在中国，产品创新和商业运作模式创新还在各自为政，要想紧跟市场快速变化的节奏，两种创新必须整合到一起。
从传统上说，设计行业在驱动产品的创新方面一直扮演着核心角色，设计咨询机构是发掘能激发出颠覆性产品概念的信息的专家。很多被人们视为“创新型”的公司，已经在企业的内部运作中采纳了引入设计机构的方式——这种方式事实上已经形成了趋势，以便透彻解读消费者的需求和行为，并将其“翻译”为创新产品的思路和推出创新产品的机会。
但是，仅仅采用这种方式在中国还是不够的。在中国，产品创新的过程不能像在很多西方国家市场那样，只是将创新产品交给商品流通的下一个环节( 比如，销售、市场营销、产品配送以及投入使用 ) 就万事大吉了。人们常常还需要对这些下游环节进行具有重要意义的重新思考——你如何才能将产品以低廉的成本配送到遥远的农村市场？你如何才能确保自己提供的“个性化服务”(High-Touch Service) 模式与现有的服务文化保持一致？
答案在于商业运作模式的创新。在中国，任何产品的创新都必须通过商业运作模式创新的角度来观察。然而，商业运作模式的创新——传统上，由管理咨询顾问机构和公司内部战略制订小组来担纲的职责——在很多公司往往与产品创新和产品设计相互分离。在考虑全新的商业运作模式以及企业个案的战略规划时，公司的决策往往由高层做出，最终得到的可供选择的战略——也是最终解决方案——常常范围很窄，之后，再将其传递给产品的设计者。
这种方式不利于公司根据市场机会的变化做出灵活应变，部分原因在于，通过产品创新而实施的系列商业运作模式创新需要很长时间，还有部分原因在于，创新的系列过程会涉及到因循守旧的决策程序，而这种决策程序因为很难迅速改变企业运作的方向而常常贻误良机。
在中国，公司可以通过放弃旧有的商业运作创新模式，而将更出色的创新产品更快推向市场。事实上，公司需要的是一种“多管齐下”的策略——也就是同时进行产品创新、战略规划以及决策。决策需要吸收不断变化的客户偏好信息、市场变化信息和公司的产能信息。企业收集信息的工作和战略规划工作应该反复、循环进行，应该将产品原型的相关信息和相关分析的数据整合进来。
一个饶有趣味的案例，就是戴尔公司将低价台式电脑推向中国这个巨大市场的决策。戴尔公司的产品 EC280 电脑作为开路先锋，被人们视为本地化创新产品的成功典范。这一产品出自戴尔公司的上海研发中心，因为中国普通家庭的住房较小，所以，这种产品体积很小的特色颇为诱人，产品的能耗很低，从而降低了电脑运行的噪音，这一特色对住房面积较小的消费者同样颇富吸引力，此外，这种产品只设置了一个扩展槽，而不是通常的八个 ( 一般用户很少使用多个扩展槽 )，以增加产品的可靠性。
这种产品面市四个月以后，戴尔公司宣布，在亚洲市场将其备受尊崇的单一直销的产品流动模式，改为非直销模式——也就是通过零售商来销售产品。对戴尔公司而言，这是其商业运作模式的彻底再造。考虑到目标消费者人数众多，这个创新产品最应该从非直销运作模式中大受裨益，然而，这一商业运作的创新模式却是在 EC280 电脑推出四个月之后实施的。因此，这种牛刀小试的全新运作模式和产品创新过程，却得到了错失市场良机的最终结果。
“多管齐下”和平行制订战略的过程是一个更有效的方式。当公司决策者制订战略计划、针对个案进行决策时，产品的设计者则通过原型产品以及使用者、产品配送机构、制造商和合作伙伴对原型产品的测试来探寻机会所在。对产品测试、产品验证信息的分析结果可以对战略制订产生影响，同时，战略制订也消除了某些制约因素并将其提供给产品设计机构。这个过程不仅是平行的，而且也是反复进行的“共生”过程。
青蛙设计公司与迪斯尼公司的合作就是个一个很好的例证。迪斯尼公司希望将多种消费电子产品 ( 电视机、DVD播放机、电话机等等 ) 推向儿童市场。消费电子产品是非常倚重零售商的行业：零售商对产品的定价和产品的特色具有重大影响，他们判断好坏的依据就是产品能不能卖出去。因为传统的方式——通过分析零售商的动态和财务状况来确定产品战略以及确定产品设计中的限制性因素——需要耗费很长时间，而消费电子产品行业瞬息万变，因此，为应对消费者不断变化的兴趣，产品开发周期必须大大缩短。
我们将下列过程同步平行开始进行，包括：零售商分析、产品配送战略制订、价格战略制订、产品原型设计和开发、产品生产制造。我们还在项目启动之初就将多个制造商和零售商组合到一起。这种开放式的参与模式有助于在项目启动的早期就得到大家的认同，取消了围绕迪斯尼公司让各方达成一致那种耗时很长的常规决策程序。结果表明，这种创新战略非常成功，它让迪斯尼公司在全球范围内成功推出了消费电子产品这一产品线的多种产品，今年，迪斯尼公司在这一市场有望获得 5 亿美元的销售收入。
编译：鲁刚伟 Ravi Chhatpar 是青蛙设计(Frog Design)的战略总监
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