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| 战略管理再造中小企业 |
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| 日期：2007年8月20日12:2 作者：毛清华
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一提起战略管理，人们往往认为那是大企业的事，与中小企业无关。理由之一是中小企业经营灵活、应变力强，没有必要耗费时间精力去搞战略管理；另一理由是，中小企业基础管理工作不牢固，战略管理是奢谈。虽然以上观点道出了中小企业的一些实际现状，但“中小企业不需要战略”显然为认识误区。“大有大的策略，小有小的活法”，如果这个“活法”能使中小企业获得长期生存和发展，那么，这个“活法”实际上就是中小企业的战略。
正读中小企业战略
通俗地讲，战略是为组织整体在未来较长时期(5年以上)设立长远目标和寻求组织在环境中地位服务的。许多著名的战略管理学者如安索夫、安德鲁斯、波特等都对战略有精辟论述。
战略是在企业经营活动之前有意识地制定并将付诸实施的计划。这种计划对于中小企业来讲，可能是成形的文件，也可能是存在于领导者意识中。这种计划帮助企业放眼未来，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，即战略是行为的结果。这种战略的意义在于，企业面对历史，要善于总结经验，摒弃不足，提出适合企业发展与运作模式。
一个组织在经营环境中所处的位置对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。具体讲，一是经营领域的选择，应该定位在有发展潜力的行业之中，而避免栖身于前景暗淡的行业；二是在既定行业中竞争地位的选择，通过建立竞争优势，创造出有利的竞争地位。著名的战略管理学家迈克尔·波特教授曾经说，战略将找出企业独一无二的定位、明确地取舍各项活动，以及紧密整合各项活动。战略的观念要通过组织成员的期望和行为而达成共享，以此把全体员工聚合在一起，有利于实现战略目标。这种观念被称之为“企业理念”。
什么样的经营理念决定什么样的经营行为。观念型的战略对于中小企业的领导者而言尤为重要，只有中小企业的领导者具备大局观和长远观，才能使其从企业经营的微观运行局限中走出来，从繁杂的日常管理中脱身而出，真正以一种战略眼光来考虑企业未来的发展方向，并领导和激励员工为企业长远目标服务。
定位型的战略则告诉中小企业，谋求符合自身经营特点的独特的市场定位是中小企业得以在激烈的市场竞争中存活和发展起来的重要原因。因此，定位战略观将促使中小企业领导者注重对环境的分析和对战略的选择。战略环境分析是制定和选择战略的基础。通过环境分析可以使中小企业清醒地认识自己，并识别环境中现实的和潜在的机会与威胁。中小企业因为实力有限，不可能像大企业那样凭借雄厚的实力去赢得市场，通过加强对环境的分析，中小企业可以给自己一个明确的战略定位，从而避免因高估自己的实力而出现“以卵击石”的现象，相反，它们可以通过灵活地战略选择来把握市场中转瞬即逝的机会，从而轻松游刃于市场中。美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：中小企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位。这种优先地位来源于中小企业对环境的观察和对自身特点的把握，以及使企业的内部条件与外部环境更加融洽所作的努力。正确理解这种定位将为中小企业开展竞争和获得长远发展思路提供帮助。
中小企业需要什么样的战略
基本战略选择
迈克尔·波特教授的三大通用竞争战略之一——集中化战略就特别适用于中小企业。所谓的集中化战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。集中化战略围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却使那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的目标市场定位——只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他市场机会的诱惑，咬定青山不放松。
实用战略选择
集中化战略作为中小企业战略选择之本，指导着中小企业可能采取的其他战略模式。从具体应用角度来讲，为中小企业量身定制的战略还包括以下几种类型：
空隙战略：该战略集中于市场空隙，是一种市场深度细分战略。根据本地区资源优势，中小企业通过市场细分，在综合考虑企业自身的资源优势的前提下，选择被大企业所遗漏或不感兴趣的市场空隙，凭借自己的技术能力、生产特点、销售专长等优势，开展经营活动。这种战略可以使中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。比如，美国有家非常知名的幼儿教育公司，这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育，他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达80%的市场份额。
特色战略：该战略旨在为特定目标市场提供差异化的产品或服务。中小企业的特点之一在于非常容易接近顾客，这就为中小企业深入了解用户的需求，及时有效地开发新产品提供了便利。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中，有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果表明：成功的民用新产品中，有60%-80%来自于用户的建议。可见，根据消费者需求及时而有针对性的开发新产品，形成自身的产品特色和经营特色，中小企业也就能够巩固和提高自己的市场地位，取得良好的发展势头。比如，有家做螺丝的Wurth公司，它通过调查发现在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费劲。因此，他们在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴了同样颜色的小标签，解决了这个难题。
跟随战略：博弈论中“智猪博弈”揭示了与大企业共存时中小企业的生存之道，即中小企业应该追随大企业的步伐，把精力放在模仿上，或等待大企业用广告打开市场后出售与大企业类似的产品或服务，这样，中小企业就节约了自身难以承受的巨额的市场开发费用。但跟随战略要求，企业有足够的研发能力，如果跟随者既无法在质量上保持在行业强者的水准，又缺乏在价格上的竞争力，那么，贸然跟随的风险极大。同时应该注意，一味的模仿并不足取，在模仿的基础上超越、创新，形成自身的特色，才能获得长久的生命力。
依附战略：或称之为俘虏公司战略。即寻求成为某一大企业的长期供应商，依靠大企业的优势来获得自身的长期生存与发展。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能每一道工序都能达到规模经济的要求，所以，为获得利润最大化或节省成本，大企业一般都会与中小企业协作，从而达成大中小企业的分工协作、互惠互利。通过甘当配角，中小企业可以凭借自身的特点和优势，为大企业提供某一方面的服务，通过紧密地依附于大企业，成为它们产品的某个零部件的长期供应商或外包商，凭借大企业的优势而确保本企业长期稳定的发展。
联盟战略：由于中小企业实力较弱，靠自身发展或靠收购、兼并来获取长期竞争优势是时间、资金、人力等资源不允许的。因此，被广泛应用于大企业的战略联盟形式也成为中小企业避免上述发展“瓶颈”的有效战略选择。这种联盟战略可以是通过与其他中小企业形成多样化的松散或紧密的联合体，形成优势互补，或实现一定的规模经济，从而强化中小企业的生存和发展能力。
只有在恰当的战略指导下，中小企业才能在强手如林的产业中获得生存，并发展壮大。虽然可选战略很多，但应该指出的是，无论中小企业采取哪一种，夯实基础管理，苦练内功都是非常关键的。否则，就像性能优越的跑车在拥挤的巷道上行驶一样，再好的战略也会因为基础管理乏力而难以实现应有的效果。
(作者单位：燕山大学经济管理学院)
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| 来源：《经济导刊》 |
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